|
2002-03-01 |
JAK DAWID MOŻE KONKUROWAĆ Z GOLIATEM. CLAYTON CHRISTENSEN O DESTABILIZUJĄCYCH FIRMACH
Profesor Clayton M. Christensen z Harvard Business School jest autorem słynnej książki The Innovator's Dillema: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, określanej przez wielu jako najważniejsza jaką kiedykolwiek napisano na temat innowacji. W tej książce Christensen opisał jak młoda lekceważona technologia może zagrozić gigantom, nawet tym najlepszym.
Christensen użył niedawno tej samej metodologii dla opracowania serii testów, które mogą pomóc startującym przedsiębiorcom określić, czy ich idee mają szansę na sukces rynkowy. Metoda ma za zadanie pomóc w tworzeniu biznesplanów o dużym prawdopodobieństwie sukcesu.
Zdaniem Christensena najwięcej zależy od motywacji. Młoda firma atakująca pozycje liderów rynkowych powinna skoncentrować się na tym fragmencie, którego obroną lider jest najmniej zainteresowany. Gdy nowa idea rodzi się wewnątrz ustabilizowanej firmy, musi być wsparta funduszami. Ustabilizowana firma ma jednak tendencję do finansowania pomysłów, które przyniosą jej więcej pieniędzy, poprawią jej produkty dla istniejących klientów. Z reguły taka firma odrzuca innowacyjne, destabilizujące idee. Ten właśnie mechanizm kreuje to, co Christensen nazywa "możliwościami przedsiębiorczej destabilizacji" ( ang. disruptive enterpreneurial opportunities ).
Destabilizujące innowacje (ang. disrupitive innovations ), które uważnie studiuje Christensen i których opisanie przyniosło mu sławę, są w jego własnych słowach "prostymi innowacjami w formie produktu, usługi lub modelu biznesowego, które zakorzeniają się w tej warstwie rynku, który jest mało atrakcyjny dla ustabilizowanych liderów sektora". Toyota zaatakowała ( na początku ) pozycje General Motors, celując w dolny segment rynku. Inne "destabilizujące" firmy dostarczają takich produktów i usług, że nowa populacja klientów zaczyna partycypować w rynku.
Pierwszym testem zalecanym przez Christensena na określenie, czy nasza młoda firma może wzrosnąć, jest określenie czy istnieje populacja mniej wykwalifikowanych, bądź też mniej zamożnych klientów, którzy mogą być wciągnięci na rynek. Na przykład Merill Lynch jako pierwszy umożliwił inwestowanie na giełdzie przeciętnemu człowiekowi z ulicy. Do tego momentu na giełdę wstęp mieli tylko bardzo bogaci. Firmy E*Trade i Charles Schwab zdemokratyzowały inwestowanie jeszcze dalej (i wzbogaciły się przy tym niezmiernie ). W podobny sposób firmy Ricoh i Canon "zdestabilizowały" rynek zdominowany przez Xerox.
Drugim testem, któremu powinno poddać się nową ideę jest pytanie: czy nasza propozycja wartości pozwala ludziom lepiej robić coś, co już robią. Tylko firmy, które pomagają klientom poprawić ich życie - zrobić coś tańszym, łatwiejszym, wygodniejszym - łapią wiatr w żagle, twierdzi Christenen.
Trzeci test wyraża się w pytaniu "czy jest to lepsze niż nic?" Christensen wskazuje, że wiele firm ponosi niepotrzebnie duże koszty, starając się dorównać liderom. Tymczasem "jeżeli znajdziesz nowy zbiór konsumentów, którzy już próbują coś zrobić i jeżeli możesz im w tym pomóc, będą zachwyceni, że mają coś co właściwie nie jest całkiem dobre, ale lepsze niż nic". Pierwsze komputery osobiste były zabawkami, przypomina Christensen. Wszystkie "destabilizujące innowacje" były na początku lekceważone.
Ale "destabilizujące innowacje" nie ograniczają się tylko do "nawrócenia" nie-konsumentów na konsumentów i zaproponowania łatwiejszych lub tańszych sposobów życia i pracy. Można oczekiwać perspektyw wzrostu także bez rozszerzania istniejącego rynku.
Nowa firma może zaatakować segment obsługiwany już przez liderów rynkowych pod warunkiem, że spełnione będą dwa kryteria: 1) będzie dysponować technologią "bardziej niż wystarczająco dobrą" w stosunku do tego, czego potrzebuje najmniej wymagająca część rynku; 2) będzie w stanie dostarczyć produkt lub usługę na dolnej krawędzi ceny, w oparciu o model biznesowy nieatrakcyjny dla ustabilizowanych firm. Zaczynając w ten właśnie sposób, mini-huty przedefiniowały rynek stali w USA.
Przedstawiciel IncMagazine zapytał też Claytona, czy młoda firma powinna przyjąć model zintegrowany ( taki, w którym nie tylko projektuje się, ale także wykonuje produkty ), czy też lepiej będzie kiedy skoncentruje się na "komptenecjach rdzeniowych" i zleci większość czynności dostawcom i partnerom. Zdaniem Christensena właściwy model zależy od tego, jak zaawansowany jest produkt. Jeżeli jest on nadal doskonalony, to zastosowanie outsourcingu jest prawie niemożliwe. Sposób wytwarzania będzie bowiem zależał od projektu i na odwrót. Projektowanie i wytwarzanie muszą na tym etapie być ściśle współzależne. W momencie, gdy produkt spełnia już oczekiwania rynku "z nawiazką", outsourcing jest bardzo wskazany. Zaczynają się bowiem wtedy liczyć takie czynniki, jak zdolność szybkiego dostarczenia na rynek, zdolność reagowania w zróżnicowany sposób na potrzeby klientów ( ang. customized responsivness ) i wygoda. Z reguły na tym etapie odpowiednie standardy, niezbędne w outsourcingu, zostały już wypracowane. W takiej sytuacji struktura zintegrowana czyni firmę "ociężałą". To jest lekcja, w której przykładem jest fenomenalny sukces firmy Dell.
Na koniec wywiadu padło pytanie, czy tworząc niedawno własną firmę konsultingową, Innosight Christensen miał intencję "innowacyjnego zdestabilizowania" rynku konsultingu menedżerskiego? Christensen odpowiada twierdząco, wyjaśniając że jego teoria pasuje również do "produktów" kreatywności intelektu.
Oryginalny artykuł pod adresem: www.inc.com/search/23854.html
Na podstawie:
Nancy J. Lyons: The Disruptive Start-Up - Clayton Christensen on How To Compete With The Best. Inc Magazine, February 2002.
Opracowanie: Mirosław Lebiecki
|
| |
|
|
